El director financiero, de notario de cuentas a arquitecto y estratega de futuro

De guardianes de números a constructores de futuro. Así resumieron los ponentes la transformación de la dirección financiera de las empresas, un cambio que va mucho más allá de cuadrar balances. Hoy en día, los financieros son dinamizadores de la estrategia, también facilitadores del negocio y garantes de la solvencia, pero, sobre todo, líderes transversales que deben cuidar de las personas, simplificar la comunicación y anticipar escenarios. «El financiero ha dejado de ser un notario de cuentas para convertirse en arquitecto del futuro», coincidieron los seis ponentes reunidos en la mesa de expertos organizada por LAS PROVINCIAS y Smalticeram. Hasta la sede de la compañía en Onda se desplazaron David Moreno, director financiero de Smalticeram España; Elisa Romero, directora financiera corporativa de Nealis Grupo; Gustavo García, director financiero de Inverca, José Vicente Ferrer, director financiero de Codicer 95; Vicente Olucha, director financiero de Gaya Fores; y Empar Pascual, directora de estrategia de Importaco.

David Moreno recordó con ironía que «antes éramos los de los papeles, los de los dineros», pero hoy el papel del financiero ha cambiado: «Nos hemos convertido en arquitectos de la estructura de la empresa, los que ponemos los cimientos para que las ideas de negocio se sostengan».

Esa visión la compartió enseguida Elisa Romero, que defendió que el papel del financiero «es dinamizador. Cuando un plan pasa por nuestras manos se convierte en real, porque validamos recursos y lo impulsamos hacia adelante. Hemos dejado atrás el rol meramente administrativo para convertirnos en dirección estratégica, de planificación a largo plazo y nuevos negocios».

A lo dicho, Gustavo García se sumó a la reflexión con un matiz propio al añadir el concepto de «facilitador». Para él, la clave está en «hacer posible la estrategia, dotándola de recursos y controlando los riesgos. Hemos pasado de ser notarios del reporting a crear modelos y escenarios en los que se apoyan las decisiones de la dirección».

También Vicente Olucha quiso reforzar la importancia del equilibrio: «Nuestro papel es mantener los pies en el suelo, poner las cosas en su sitio dentro de un comité de empresa o un consejo. Aportamos la prudencia que permite validar cualquier plan».

En ese punto, Empar Pascual, la única directora de estrategia de la mesa, fue contundente: «Para mí la palabra es garantía. Finanzas aporta veracidad, solvencia, la certeza de que los datos son verdad. Son quienes filtran, quienes aseguran que el camino de la estrategia no sea una ilusión».

El repaso lo cerró José Vicente Ferrer con una imagen que arrancó sonrisas: «Vivimos un poco en el futuro, porque la tesorería te obliga a proyectar gastos e ingresos antes de que existan. El financiero es el freno necesario frente al optimismo del comercial. Como me dijo un colega, para un financiero dos y dos son cuatro, para un comercial pueden ser cinco o seis».

El debate derivó hacia la eterna cuestión de si determinadas decisiones deben entenderse como gasto o inversión. «¿El marketing es un gasto o una inversión?», lanzó Moreno. Empar Pascual defendió que «hay decisiones estratégicas que no siempre se pueden medir en euros directamente pero sí en términos cualitativos como por ejemplo la calidad, sostenibilidad, la inversión en seguridad. Todo no es cuantitativo». En la misma línea, Elisa Romero defendió la necesidad de buscar un equilibrio, ya que «tenemos que pasar del despacho del no al de la solución creativa. No se trata de decir que no, sino de buscar fórmulas que permitan que las cosas ocurran».

Gustavo García se mostró más exigente: «Lo que no son cuentas son cuentos. Si no se mide, al menos hay que traducirlo en coste de oportunidad. Todo se puede monetizar de alguna manera, aunque sea de forma aproximada».

Ese choque de visiones dio pie a una reflexión más amplia sobre los intangibles: reputación, marca empleadora, satisfacción del cliente o calidad. «Cada vez la tendencia es a fijarse más en los intangibles», dijo Romero. Pascual explicó a este respecto que, en general, no existe un método de valoración por eso, por ejemplo, «en Importaco, no lo medimos en euros, pero sí medimos estos intangibles a través de impactos en indicadores cualitativos». De hecho, todos estuvieron de acuerdo en señalar que «es una tendencia que vendrá, pero mientras tanto lo vemos reflejado en aspectos como el margen bruto». Olucha resumió bien la conclusión general al indicar que «hay inversiones cuyo retorno no se puede medir en cuatro años, y no por ello dejan de ser estratégicas».

Uno de los bloques más vivos fue el de las personas. Los ponentes coincidieron en que la retención del talento y el bienestar laboral son ya parte inseparable de la estrategia. «En Smalticeram estamos comprometidos con el bienestar de las personas. Hemos diseñado un entorno que promueve la salud física, mental y social: un jardín con zona deportiva, paseos para la desconexión y la reflexión, y un espacio social con barbacoa para celebrar y fortalecer las relaciones. Queremos que cada empleado se sienta bien», relató Moreno.

En Codicer 95, José Vicente Ferrer explicó que han implantado pequeñas iniciativas. «Tenemos una entrenadora personal que acude dos días por semana a la planta. Son detalles que, en empresas pequeñas, marcan la diferencia». Romero incidió en que los intangibles también pesan a la hora de atraer talento porque «los jóvenes valoran la conciliación, el teletrabajo, la sostenibilidad y el bienestar. No se trata solo de dinero, sino de ser una marca empleadora». Pascual añadió que los financieros deben asegurar que en el presupuesto siempre haya una parte para las personas: «No podemos destinarlo todo a máquinas. Si no, nunca llegaremos a un equilibrio».

Los ejemplos abundaron en este punto: desde family days con concursos de paellas, hinchables y música, hasta cafés subvencionados o cheques guardería. «A veces importa más el detalle que el dinero o el coste», resumió Ferrer.

En este punto, todos coincidieron en que la cultura corporativa es la clave. «Cuando las cosas se hacen por convicción, se nota», afirmó Moreno. «No se trata de cumplir la legislación o quedar bien con el cliente. La sostenibilidad y el cuidado de las personas deben nacer de la convicción», señalaron todos.

Uno de los retos que más apuntaron los participantes fue la comunicación. «Nosotros no somos buenos comunicando. Debemos explicar más y mejor», reconoció Romero. Pascual propuso fórmulas sencillas: «A veces basta con usar un sistema de semáforos: verde, rojo, amarillo. Simplificas el mensaje y ayudas a centrar el foco».

Vicente Olucha reforzó esa idea: «Lo que buscan todos es algo simple, fácil, que no les haga perder tiempo». Y Gustavo García advirtió: «Si no simplificamos, desconectan». Ferrer lo ilustró con humor: «Cuando sistemas nos habla con tres conceptos que no entendemos, desconectamos. Lo mismo ocurre cuando finanzas se enreda».

En planificación también hubo consenso en la diferencia entre grandes y pequeñas empresas. «Nosotros hacemos planes estratégicos a cinco años y presupuestos anuales, con plantillas homogéneas para consolidar datos de todas las áreas», explicó Romero. «Pero en una empresa pequeña no puedes llegar a ese nivel de sofisticación», replicó García. «Nosotros hemos hecho un único plan estratégico en 35 años. Lo importante es que, al menos una vez al mes, nos obligamos a hablar de futuro».

Para Ferrer, la clave en empresas de menor tamaño es el histórico: «Nos apoyamos en los gastos del año anterior y ajustamos. Es más sencillo, pero efectivo».

Todos coincidieron en que la reflexión estratégica debe reservar un espacio en la agenda. «Lo que no está en la agenda no ocurre», recordó Romero.

Al cierre, los seis trazaron el perfil del director financiero ideal. José Vicente Ferrer pidió «sinceridad y prudencia». Gustavo García reclamó «soporte realista a los proyectos». Elisa Romero apostó por «poner las luces largas y ser arquitecto de la estrategia». Vicente Olucha subrayó la necesidad de «visión de futuro y capacidad de ejecución». David Moreno pidió «un poco más de valentía, levantar la vista y arriesgar con seguridad». Y Empar Pascual resumió con pragmatismo: «Liderazgo transversal, comunicación clara y, sobre todo, que no se despiste de la caja».

Todos coincidieron en la conclusión: «El valor del director financiero no está en explicar el pasado, sino en diseñar escenarios de futuro y en colaborar en la estrategia de la empresa».