Raúl Martín: «Se tiene que involucrar a la industria y que pueda convertir la innovación en negocio»

El presidente de la Asociación Valenciana de Startups, Raúl Martín. / Irene Marsilla
El presidente de la Asociación Valenciana de Startups, Raúl Martín. / Irene Marsilla

Veterano de la innovación y el emprendedurismo, quiere conectar el nuevo tejido productivo con el clásico para hacerles encajar y ganar

Álvaro Mohorte
ÁLVARO MOHORTEValencia

Empezó haciendo 'software' industrial, pasó brevemente por la política para impulsar un ecosistema emprendedor en la Comunitat y hasta hace dos años buscaba tecnología disruptiva en Finlandia para Telefónica con el Grupo Barrabés. Actualmente impulsa un proyecto de innovación externa para el Grupo Martínez de alimentación que se llama Kilómetro 0. Una ironía para alquilen que ha sido cocinero antes que fraile.

-¿Qué necesita el tejido valenciano para ser un territorio emprendedor de primer nivel?

-Hay que convertir la innovación en negocio e involucrar a la industria, como punto principal. Ha de entrar en el BIP de la Comunitat. Además hace falta evangelización, porque hay emprendedores de renombre internacional con operaciones de millones de dólares como Iñaki Berenguer, Iker Markaide, Ángela Pérez (Imegen); o Carlos Ledo (Idai Nature), que la gente tiene que conocer. Hay que ofrecer referentes. Además, se debe borrar de la cabeza que hay una 'burbuja emprendedora': tenemos negocios sostenibles y grandes. Estamos como Barcelona hace seis o siete años.

-¿Cómo allanar el camino?

-Un empresario tradicional y un emprendedor no se van a entender y hace falta que alguien medie. Es tremendamente difícil alcanzar un pacto de socios entre dos mentalidades tan diferentes. La industria tradicional no sabe lo que es valor 'pre money' y 'post money'; y el emprendedor no sabe que eso es así. Al final se acaba haciendo inversiones mal, demasiado grandes, que salen mal y la empresa deja de invertir en 'startups' para siempre.

-¿Y qué hace la Administración?

-El problema que ha habido tradicionalmente es que se ha preocupado de emprendedores gente que no era emprendedora. El papel de la asociación aquí es que nosotros podamos decirle a la Administración lo que creemos que es bueno para nosotros. Hay voluntad de apoyar a los emprendedores desde hace seis años, faltan medidas de apoyo y una reforma auténtica para ayudar al inversor, como beneficios fiscales a implicarse o atenuar el efecto de los fracasos. Si no, ocurre que hay líneas de financiación públicas que no usan y eso es un fracaso.

-¿Cómo se puede ser presidente de la Asociación de Startups sin estar el frente de una?

-Tengo una larga experiencia emprendedora, he sido Premio Ideas, fui director general de Emprendimiento y toda mi experiencia profesional tiene que ver con 'start ups'. La asociación es un proyecto de consenso para incluir a todo el ecosistema. Hay que integrar a los otros agentes como aceleradoras, la parte pública, las universidades... Puedo aportar consenso y que todo miembro del ecosistema esté representado.

LAS CLAVES

Negocio real
«Borremos eso de que hay 'burbuja emprendedora': tenemos negocios sostenibles y grandes»
Llamada a la acción
«Se están haciendo muchas cosas que no llegan a las empresas y hay que salir a buscarlas»
Ayudas públicas
«Hay líneas de financiación públicas para innovar que no se usan y que ocurra eso es un fracaso»
Emprender en la gran empresa
«La clave fundamental es que la innovación esté fuera de la empresa y que no se limite al producto»

-¿Cómo aplicar una cultura de 'startup' a una empresa convencional?

-Todas las iniciativas que tienen que ver con innovación vienen de un modelo de innovación abierta. El consejero delegado del Grupo Martínez, Paco Martínez, al asumir de su padre la dirección de la empresa entendió que, como no innovara, en un periodo corto de tiempo lo iba a pasar mal, como le pasa a cualquier empresa. En el caso de la alimentación, más aún, ya que es un sector que en diez años va a cambiar mucho frente a cómo la tenemos ahora entendida.

-¿Qué diferencia hay entre este modelo y tener un departamento de I+D en la empresa?

-La clave fundamental es que esa innovación esté fuera y que no se limite al producto. Las empresas del grupo ya tienen sus propios departamentos de I+D, por lo que hay que entenderla como cualquier modelo de negocio, servicio, tecnología o producto que revierta en beneficio del grupo. Desarrollamos prototipos de modelos de negocio de servicios, tecnología o productos y los ponemos a punto para ponerlo en funcionamiento. Para ello se buscan tendencias, se colabora con antropólogos, y se crea el prototipo de negocio que complemente a la empresa o lleve a constituir una 'spin off'. Así, estamos desarrollando un proyecto de alérgenos y patógenos para analizar varias variables y obtener el resultado certificado en media hora en la propia empresa. También tecnología de visión para la detección de cuerpos extraño 'online', generación de huevos de sabores, productos con harina de insectos...

-¿Qué diferencia hay respecto a una aceleradora como Lanzadera?

-La idea es que el grupo saque partido de lo que se está haciendo en producto, servicio, innovación... buscando ser rentable y sostenible. En una empresa, la innovación tiene que revertir en negocio, sino es así, estamos hablando de otra cosa. Además, no se planean los proyectos como inversión para sacar una rentabilidad, es para que reviertan en la empresa.

-¿Ese planteamiento puede ser trasladado a otras empresas?

-Sin la implicación del responsable de la empresa es imposible, aunque este modelo se lleva aplicando con éxito en mucha corporación grande. Actualmente se están haciendo muchas cosas que no llegan a las empresas y desde estas hay que salir a buscarlas. La compañía que intente innovar desde dentro, no lo va a conseguir. Los departamentos de I+D, primero dicen lo que va a costar algo y luego lo hacen. Una 'stratup', primero lo hace y luego cuenta lo que ha costado.

 

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