EL VALOR DE LA SUCESIÓN

El empresario recoge el testigo de Noblejas con el reto de hacer oír la voz de las empresas familiares y favorecer su consolidación Francisco Vallejo Consejero delegado de Isaval y presidente del Ivefa

INÉS HERRERO

valencia. «Todas las empresas grandes empezaron siendo familiares, hay que acabar con el estigma de que no pueden durar varias generaciones, crecer lo suficiente o internacionalizarse». Con esa filosofía, el consejero delegado de Pinturas Isaval, Francisco Vallejo, se sitúa al frente del Instituto Valenciano para el Estudio de la Empresa Familiar (Ivefa), en un relevo preparado codo con codo con su antecesor, José Bernardo Noblejas (Ortoprono), que deja el cargo por motivos «puramente personales».

El empresario, licenciado en Derecho por la Universitat de València en 1991, asegura que su intención nunca fue hacerse cargo del negocio de pintura creado hace ahora medio siglo por su padre y sus dos tíos. Fue su primo Santiago Vallejo, hijo de otro de los fundadores y con el que apenas se lleva ocho días de diferencia, quien le convenció de presentarse juntos a las pruebas de acceso al MBA del IESE Business School de la Universidad de Navarra.

Era el año 1992 y Francisco Vallejo, que se había marchado a Ceuta a hacer la mili, se sumó a los planes de su primo -hoy presidente de Isaval- con el aliciente de los permisos que obtendría para presentarse a las pruebas de varias escuelas de negocio. Las superó todas y, finalmente, ambos se embarcaron en el MBA del que saldrían, juntos, con la formación necesaria para capear las dificultades de la crisis de 1994, que hundió más del 30% su facturación en dos años.

Todos sus profesores les advirtieron que era lo peor que podían hacer porque acabarían peleados, con sus padres y entre ellos. En aquel momento, no obstante, pesó más la petición de su familia y ambos decidieron arrimar el hombro para sacar adelante la empresa, que contaba con 27 trabajadores y un negocio consolidado en España.

Convencidos de poder ser la excepción que años después acabaría convirtiéndose en caso de estudio en esas mismas aulas del IESE, apostaron fuerte por la sólida relación que siempre les ha unido y gestionaron, a medias, cada una de las áreas del negocio. Todas las decisiones las tomaban juntos y eso les permitió conocer toda la compañía, que hoy ronda los 300 trabajadores y 40 millones de facturación, más del 30% correspondiente a mercados exteriores, desde América, sobre todo Central y el Caribe, a numerosos países de Europa o Asia.

Entre los años 1999 y 2000 pusieron en marcha en Isaval un protocolo familiar que recogía ya cierto reparto de funciones, con Francisco a cargo de la distribución y Santiago de la producción. Ambos consensuaban la parte estratégica y en 2012, a raíz de la fusión de sus distintas empresas por la crisis, decidieron encomendar la gestión a un director general profesional.

Después de cerca de dos décadas volcado en la empresa, plagadas de dificultades para compaginar las exigencias de sus responsabilidades profesionales con la vida familiar, Francisco Vallejo admite que no lo habría logrado sin la ayuda de su esposa, María José, con la que comparte su gran pasión: viajar. Una vez al año, solos, y el resto junto a sus hijos, el mayor de quince años y las gemelas, de once.

A partir de la experiencia acumulada, el empresario que nunca quiso serlo toma ahora las riendas del Ivefa con el reto de hacer oír la voz de las empresas familiares en todos los ámbitos, ampliar la base asociativa y ayudarles a asegurar la consolidación del negocio, con el ejemplo de los notables casos de éxito que atesora la Comunitat.

Para lograrlo, cita tres ingredientes fundamentales: planificación, formación y profesionalización. Y añade una advertencia, que «el apellido no da capacidad de gestión».

Isaval pasó de ser una «empresa de trabajo familiar a una de direccion familiar y ahora, a otra de inversión familiar», prácticamente sin planificación, pero su consejero delegado y vicepresidente recomienda planificar bien, con tiempo, el proceso de sucesión en el seno de cada compañía. «El hecho de tener un apellido no te hace ser especialista en lo que hace tu padre, hay que formarse muchísimo y si el hijo no es suficientemente profesional, buscar fuera lo mejor para la empresa», subraya.

Para el presidente del Ivefa, «esas son las cosas que se tienen que hablar» porque, en caso contrario, «lo que se hace es matar la fuente de ingresos de la familia y poner en riesgo muchos puestos de trabajo».

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