«Los Lladró son ahora un buen ejemplo de cómo superar los conflictos familiares»

José Bernardo Noblejas, presidente de Ivefa. :: lp/
José Bernardo Noblejas, presidente de Ivefa. :: lp

José Bernardo Noblejas, presidente de Ivefa, tiene entre manos dos proyectos con la Administración, de los cuales destaca un programa para los negocios de familia

ELÍSABETH RODRÍGUEZ VALENCIA.

José Bernardo Noblejas, fundador de la firma Ortoprono, lleva tres años a sus espaldas con el cargo de presidente del Instituto Valenciano para el Estudio de la Empresa Familiar. Desde su propia experiencia como impulsor de una compañía familiar, trata de ser punto de apoyo y consulta para todos los empresarios que quieren transmitir el negocio a sus sucesores. Para él, la ética y la buena relación entre los miembros de la familia son los dos factores más determinantes para la supervivencia de este tipo de firmas que, según dice, generan el 80% del empleo en la Comunitat.

¿Qué peso tienen las empresas familiares en la economía de la Comunitat valenciana?

Las empresas familiares generan entre el 70% y 80% del PIB, tanto nacional como autonómico. Además, en la Comunitat el 80% del empleo proviene de este tipo de sociedades. No sólo crean puestos de trabajo, sino que en su mayoría son estables. No conozco ninguna empresa familiar que haya ejecutado un expediente de regulación de empleo. Es más, el fundador de una compañía familiar es un loco de la contratación.

¿Qué tienen estas firmas que no tengan otras?

Los fundadores de estas empresas son personas con inquietudes que quieren desarrollar una obra propia. Pasan de ser profesionales o gente con una idea a ser empresarios. Todo esto le dota de empatía hacia sus empleados, además de forjar unos lazos más estrechos con ellos. Hay que añadir también que el empresario con negocio familiar tiene una responsabilidad patrimonial muy importante porque avala hasta sus propiedades.

¿Hay más compañías de este tipo en la Comunitat que en otras autonomías de España?

Por lo general, el valenciano tiende a arriesgarse mucho más a la hora de montar una empresa que otros españoles. Y, precisamente, el riesgo y la locura es lo que define a un empresario familiar. En este sentido, la Comunitat tiene tradición de traspasar el negocio de padres a hijos, pero de manera muy desordenada. Es algo que se puede ver con facilidad en el sector agroalimentario.

¿Cuál es la fórmula del éxito para que las futuras generaciones tomen el relevo?

La formación, la información y la actitud. La formación, por un lado, en cuanto a preparación para asumir responsabilidades y, por otro, la formación académica necesaria. Respecto a la información, hablo sobre el conocimiento de otras empresas para aprender de sus fracasos y éxitos. La actitud hace referencia a la ética, la moralidad y la justicia; dejar de lado los egos y no querer acapararlo todo, es decir, pensar en el resto de la familia. Un buen clima familiar es fundamental.

Con Ortoprono, ¿cómo consiguió traspasar el negocio a sus hijos?

Lo que hice es llevar a mis hijos desde pequeños a la fábrica. Y es lo que estoy haciendo con mis nietos ahora. La idea es que se familiaricen con el negocio a través del juego. Por ejemplo, dejo a las pequeñas que destruyan documentos que no sirven y les encanta. Así tomarán el relevo por vocación y con gusto, no por obligación.

¿De qué manera influyen los conflictos familiares en la empresa?

He observado que cuando más miembros entran en el negocio, más aumentan los problemas porque hay más posturas. Cuando hay varios hermanos, con sus respectivas posiciones, ya hay diferencias. En cuanto tienen pareja, las discrepancias aumentan. Luego, cuando se casan, se multiplican. Y si se divorcian, la complejidad se incrementa exponencialmente. Por eso, cerca del 3% de las empresas no superan la segunda generación. Grandes compañías han desaparecido por conflictos de familia.

¿Qué le han parecido los últimos cambios en el consejo de administración de Lladró?

Me ha parecido un ejemplo a seguir. Los Laldró me han demostrado que, pese a las diferencias familiares, se puede llegar a acuerdos. Primero, separaron los problemas de índole personal de los de la empresa y luego, llegaron a un consenso. Son una referencia de que con el diálogo, la gente se entiende.

¿Qué factores impiden la continuidad de estas empresas?

La ignorancia, la comodidad y la mala relación con sus sucesores. La ignorancia de poner a una persona sin preparación en un cargo sólo porque sea familiar, la comodidad de los hijos que quieren estar en el consejo o tener parte en los beneficios pero no quiere dedicarse a la actividad. Y luego, la relación, que debe guiarse por la moral, la honestidad y la justicia a la hora de asignar poderes, funciones, cargos y todo lo demás. Cuánto más ética hay en la empresa y la familia, menos conflictos hay.

¿Cómo valora el panorama económico valenciano?

La economía va mejor pero no por ello estamos bien. Aún queda recorrido en ese sentido. El flujo de caja de las pequeñas y medianas empresas familiares todavía está resentido por la cantidad de deudas que todavía tienen que saldar muchas.

¿Tenéis alguna iniciativa entre manos o alguna propuesta para el nuevo Consell?

De momento, ya hay dos espacios de trabajo. Uno de ellos es un proyecto para favorecer la continuidad de las empresas familiares a través de distintos acuerdos y protocolos. El otro está relacionado con la creación de espacios urbanos y mejora de la ciudad de Valencia, donde el comercio familiar tiene un papel importante. Aparte de todo eso, Puig se interesó mucho en el objetivo de incrementar el tamaño de estas firmas y de reindustrializar la Comunitat, asignaturas que están pendientes todavía. La Administración puede ayudarnos con menos burocratización y menos costes fiscales, pero no queremos ayudas ni subvenciones.