rosario sepúlveda
«Cada 11 minutos nos interrumpen y nos dicen si tenemos un minuto, que, por término medio, se convierte en 24. Así que, de cada 35 minutos, sólo 11 un directivo hace lo que quiere». Los datos que maneja el experto en liderazgo Juan Carlos Cubeiro no dejan lugar a dudas: existe una mala gestión del tiempo entre los ejecutivos españoles, que, a la postre, se salda con unos horarios excesivos que superan la media europea. «A veces se piensa que un directivo que se va a las siete de la tarde no está comprometido. Pero, si hace un buen uso del tiempo, resulta eficaz y no se quema, mientras que aquél que se queda hasta las diez de la noche y trabaja los fines de semana es un mal directivo, porque introduce malos hábitos. Desgraciadamente, éstos son mayoría. Yo, como psicóloga, digo que hacen mal. En los últimos diez años, ha habido un aumento enorme de directivos de alto nivel que llegan a la consulta porque han hecho crack», dice María Jesús Álava, que, al frente de 35 profesionales, ofrece servicios de consultoría a empresas.
Ahora bien, detectado el problema y hecho el diagnóstico oportuno, muchos afectados se preguntarán cómo hacer para no derrochar horas en el trabajo y qué soluciones tienen a su alcance. «La mejor manera de articular bien el tiempo empieza por definir los objetivos, después hay que analizar las actividades y ya, por último, programar el tiempo», responde Álava. Por su parte, Juan Carlos Cubeiro, socio director de la firma Eurotalent, apostilla que los buenos propósitos son más eficaces si van ligados a un proceso de coaching, es decir, a un aprendizaje tutelado. «Si uno lo intenta solo, consigue menos del 10% de los propósitos planteados, pero si éstos se marcan con la ayuda de un compañero o de un profesional externo, un coach, se cumple más del 85% de los objetivos».
Sea cual sea el plan al que se acoja cada uno, aquí va una propuesta práctica.
- Definición de objetivos
Por fin, este septiembre que abre el nuevo curso no serán una mera declaración de intenciones. María Jesús Álava lo explica así: «No son deseos, sino declaraciones específicas sobre resultados que deben fijarse para unas fechas determinadas. Por tanto, han de ser específicos y medibles; también retadores, pero realistas y alcanzables. Además, hay que escribirlos, y leerlos con frecuencia mejora el compromiso adquirido».
F Análisis de actividades...
Y del tiempo que ocupan. «Deberían hacerlo con todas, revisar los hábitos en el uso del tiempo y prepararse para hacer cambios. Mucha gente quiere una varita mágica y no cambiar nada, hay que vencer esa resistencia», aconseja Álava, que propone cuestionar cada actividad con estas preguntas: ¿Podría anularse?, ¿debería dedicar a ella más o menos tiempo?, y, sobre todo, ¿qué puedo delegar? Sobre este último aspecto, Juan Carlos Cubeiro se muestra tajante — «no debes hacer algo que un colaborador pueda hacer por ti»— y explica: «Menos del 10% de los fracasos de los directivos es atribuible a problemas técnicos y más del 70%, a otros más relacionados con la estrategia, como no pensar en el futuro». Además, los jefes que no delegan dañan el entorno, como indica Álava. «Los directores que crean un cuello de botella, paralizan la actividad y hacen que los colaboradores se frustren, porque las actividades rutinarias no son una fuente de motivación».
- Programar, programar...
El economista italiano Pareto avisó en su célebre ley de que dedicábamos hasta cuatro veces más tiempo a las tareas menos relevantes que a las importantes de verdad. Para María Jesús Álava, el quid de la cuestión reside en «cómo ser proactivo». «Siempre digo que hay que hacer una primera planificación trimestral, luego, un programa para la semana y, por último, se estructura el día a día. Pero sin olvidar un tema básico: distinguir lo importante de lo urgente». Y si cuesta diferenciar lo uno de lo otro, la psicóloga recomienda formular estas tres preguntas: qué pasa si no lo hago, qué pasa si no lo hago ahora y qué pasa si no lo hago yo.
