Para realizar Política en las Organizaciones uno de los cometidos esenciales de un directivo es la determinación de las dependencias políticas a las que esta sujeto para conseguir sus objetivos.
Un análisis de dependencia, de quiénes son y cómo y qué motivaciones tienen aquellos de quienes se depende para ejecutar con eficacia y eficiencia la actividad directiva, es el elemento básico de toda tarea política. Lo relevante es identificar nominalmente a los agentes internos y frontera y del entorno general con capacidad de incidencia, para después proceder a realizar el análisis de dependencia. De hecho, las relaciones de depen dencia se encuentran en los distintos segmentos del entorno que rodean a un directivo.
Para identificar las relaciones de dependencia hay que considerar toda la variedad de posibles dependen cias: informativas, de recursos económicos, apoyo político…En realidad, el análisis de dependencia se hace más complejo al incluir en él lo que se llaman relacio nes de primer y segundo orden. No solo existen dependencias críticas directas, sino que éstas pueden tener, a su vez, sus relaciones de subordi nación o superordenación; es decir sus propias dependencias críticas que las condicionan y, en consecuencia, condicionan, aunque de manera indirecta las directas de primer orden.
Operativamente, para realizar un correcto análisis de dependencias convendrá primero identificar nominalmente a los agentes de relación y clasificarlos y valorarlos de acuerdo con el compromiso, aceptación y oposi ción a los planes del directivo. Una vez realizado, habrá que decidir en qué ubi cación se necesita que se coloquen esos agentes de relación para poder cumplir los objetivos del directivo, qué capital político útil se tiene en relación a cada agente, y qué tácticas de influencia se han de seguir para desplazarlos de la ubicación corriente a la deseada para el futuro.Una parte del ejercicio del poder es precisamente la capacidad de impulsar el cambio; esto es, de traslado de una ubicación no deseada a otra deseada.
Para conseguirlo, el directivo tiene que invertir parte de su capital político a través de tácticas de influencia. Y esa movilización, salvo que exista una situación de diferen cial de poder notable - algo poco frecuente en las organizaciones- se basa en intercambios de inte reses regidos por la ley de la reciprocidad.
Ciertamente, esos intercambios pueden ser desiguales cuando existen diferenciales de poder, pero siguen siendo esencialmente intercambios. Una actuación inteligente en términos de gestión, exige conocer en detalle las fortalezas y debilidades -qué quiere, que teme. qué necesita, a que aspira- del agente de relación a movilizar, ya que el intercambio de intereses se adaptará a esa situación y será más eficaz y eficiente.
La obtención del análisis de dependencias requiere que algunas de sus conclusiones sean ratificadas. En una situación ideal sería deseable que no existieran adversarios o desavenencias, pero no parece un resultado posible. Así que hay que tratar de comprobar la existencia de desacuerdos, y, de existir, hay que evaluarlos tratando de concretarlos y evitando las perspectivas generales. Si finalmente existen esos adversarios, habrá que optar entre dedicar esfuerzos en reconducirlos o dedicarlos a mejorar la posición relativa de oponentes e inde cisos y a transformarlos en aliados.
management
