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Cuándo es viable para una empresa desarrollar la actividad de importación?. Estamos asistiendo desde hace ya algunas décadas al fenómeno de la importación masiva de artículos, en especial de países del sudeste asiático y éste de Europa, entre otros. Empresas de la Comunidad Valenciana de diferentes sectores, muchas de ellas con gran actividad fabril, han empezado a combinar la misma con la importación de productos, en un afán de ganar competitividad, intentando afianzar el liderazgo en costes. Esta premisa podría parecer lógica desde un punto de vista puramente de mercado, si bien encuentra diferentes problemas desde el punto de vista logístico.
Encontramos empresas con una clara actividad importadora, funcionando como empresas logísticas. Su “core business” es la compra en mercados exteriores, con una clara orientación al coste, siendo su negocio básico el volumen. Saben gestionar de manera muy eficiente el transito de mercancías, contenedores, preparación de pedidos …, con unos costes operativos y logísticos bajo control, debido, entre otros, al alto know how en los complejos mecanismos de la importación. Su mercado cliente natural, es el almacenista, (local, nacional o incluso extranjero) , con lo que el volumen de venta suele ser alto, convirtiéndose en una figura de referencia dentro del sector al que pertenezca. Otra tipología de empresas, cada vez más patente, son aquellas que complementan su actividad tradicional, fabril o no, con importaciones, como medida correctora de costes, con una fuerte penetración en las actividades tradicionales, como pueden ser el textil, calzado y mueble. En estos casos, no se trata de una ventaja competitiva por volumen, sino prácticamente en precio. Gestionar un gran número de referencias, con gran volumen de stock conlleva unos riesgos importantes, riesgos en muchos casos no equilibrados con elevados conocimientos de gestión logística, y en concreto, en la gestión de importaciones. Es por ello bastante común encontrar empresas con unos stocks sobredimensionados, problemas de rotación y espacio físico, lo cual, en muchas ocasiones, diluye el esfuerzo por ganar competitividad vía el liderazgo de costes. ¿Por qué ocurre?. Es muy complejo gestionar una empresa con actividad fabril, a la vez que importadora y comercializadora, todo bajo el mismo techo, y en un tiempo record. La gestión del cambio no es automática, y entre otros, merma en gran medida uno de los costes críticos, no por ello demasiado conocido, como es el coste de posesión del stock. Establecer sinergias y estrategias colaborativas entre empresas y entidades, pueden ayudar a asegurar el liderazgo en costes, sin mermar, una vez más, la productividad y gestión de los procesos internos.
DESARROLLO SOSTENIBLE
