«Al sucesor de una empresa familiar hay que cuidarlo igual o más que a un emprendedor»

El presidente del Instituto Valenciano de la Empresa Familias (Ivefa), José Bernardo Noblejas./Irene Marsilla
El presidente del Instituto Valenciano de la Empresa Familias (Ivefa), José Bernardo Noblejas. / Irene Marsilla

José Bernardo Noblejas, presidente del Instituto Valenciano para el Estudio de la Empresa Familiar (Ivefa), defiende que «no hay mejor proyecto de inversión que evitar que una compañía desaparezca»

Inés Herrero
INÉS HERRERO

José Bernardo Noblejas, fundador de Ortoprono, preside el Instituto Valenciano de la Empresa Familiar desde 2012. En su vigésimo aniversario, augura una larga vida a la organización que vio nacer, «porque tiene una junta directiva joven y muy comprometida», y reivindica que «se hable más de los éxitos diarios de las empresas familiares, no sólo de los fracasos, que son muy pocos, aunque sean sonados». Nueve de cada diez mercantiles valencianas son familiares y de ellas depende el 84,7% del empleo.

-¿Qué situación vive la empresa familiar, cómo le afectó la crisis?

-Los grandes números dicen que estamos saliendo de la crisis pero el 80% de las empresas familiares son pequeñas, medianas e incluso microempresas y ese tamaño, junto a los problemas familiares por culpa de la crisis, hace que les esté llegando más lento. Pero la situación mejorará, sin duda, porque la fortaleza de una empresa familiar no la tiene el resto, salvo las multinacionales.

-¿Cómo ha cambiado este sector en las dos décadas del Ivefa?

-En cuanto a creación de empresas familiares, hubo un parón, unos años en los que los hijos de los empresarios querían ser funcionarios, trabajar para una multinacional o irse de España, pero eso ha mejorado y vuelven a pensar en continuar con la empresa. Además, son los mejores sucesores de la historia, los más preparados y eso hace mejorar y crecer.

-¿A qué retos se enfrentan?

-Aparte de la cuestión empresarial de desarrollo, mejora e innovación, está la familiar: que se produzcan las mejores sucesiones y exista una apuesta por la continuidad. Hay más apetencia por seguir pero falta que la administración no ponga trabas para esa transición, que la facilite. Está bien invertir en nuevos proyectos de emprendedurismo pero no hay mejor proyecto que evitar que una empresa desaparezca, el 'reemprendedurismo'. Al sucesor de una empresa familiar hay que cuidarlo igual o más que a un emprendedor.

-Según sus datos, sólo un 17% sobrevive a la generación fundadora y apenas un 5% al siguiente relevo. ¿Sigue siendo la gran asignatura pendiente o ha mejorado?

-Ha mejorado porque hasta hace unos años, entre las viejas costumbres y la crisis, nadie quería hacerse cargo de una empresa porque veía que sus predecesores sufrían, ahora eso ha cambiado. Además, se entiende más su papel, aunque el Estado y las autonomías siguen complicándole demasiado la continuidad. En cualquier caso, entra dentro de lo normal que desaparezcan unas empresas y nazcan otras. Se habla mucho de los fracasos de las empresas familiares pero son muy pocos, aunque sean sonados, y no tanto de los éxitos diarios de quienes sostienen el 80% del empleo.

-Un caso paradigmático es Lladró, ¿se puede aprender de los errores?

-Se puede y se debe aprender, pero no criticar. La empresa nace, crece y muere, aunque no cierre, sino que pase a otras manos. Hay que aprender cómo mejorar los procesos de relación entre socios y familiares para que siga, pero pueden surgir incompatibilidades y si no somos capaces de mejorar, por lo menos, que la empresa no padezca, y eso es lo que ha hecho la familia Lladró. Llegó un momento en que, a pesar de intentarlo, las incompatibilidades les impidieron seguir pero son un ejemplo de empresa familiar y han cumplido el objetivo de que, pese a cambiar de manos, no echa el cierre.

-¿Cuál es el secreto de la buena sucesión, planificación y fiscalidad?

-Primero, estudiar la situación y si quieres que la empresa continúe o deshacerte de ella. Hay que organizar la continuidad y poner en marcha el proceso de los aspirantes. No puede ni debe elegirse a ningún sucesor que no esté preparado para lo que le viene, porque sea hijo, hija o sobrino, y después, que tenga suerte, porque la familia crece y, a veces, el otro lado de la cama complica la situación. También hay que tener muy bien preparado el tema fiscal, de manera que sea lo menos gravoso posible, y prever si habrá externos que acompañen en el relevo.

-¿Qué opina de los últimos cambios en Sucesiones y Donaciones?

-No se debería recaudar por cosas que ya se han pagado, esa fiscalidad en muchas ocasiones impide que se herede la empresa, y es una pena. Antes o después ha de tender a cero, no cobrar en los procesos de transición generacional o compensarlo vía Seguridad Social o IRPF. Hay que ayudar al que va a entrar, favorecer a la empresa familiar, no castigarla.

-¿Esa sería la principal reclamación a las administraciones?

-Sí, también disminuir la burocracia, que es un coste inútil para la productividad de la empresa. Que no se escaquee nadie a la hora de pagar impuestos, ni figuras deportivas ni empresas, pero que se simplifique.

-¿Cómo será la empresa familiar dentro de veinte años?

-Va a ser la empresa ejemplo, más grande, más sólida y con trabajo de calidad. Tendrá infinitas ventajas para la sociedad respecto a las que no tienen cara ni manos ni cuerpo, ni las ves hacer nada por la sociedad.

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